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1.盘点应该关注的事项。 2.适度拆解分离事项。 3.将事项一体化。 4.定优先级。 5.再度确认处理方案。 判断优先级通常有3个标准，重要度、紧急度和扩大性。 举例。 当下我正在做一个百货零售机构销售业绩增长的咨询项目。 由于这家客户销售额不断衰退，希望我能提供一些思路。 在思考对策前，首先需要确认业绩为何衰退。 在咨询诊断的首次会议上，绝大多数干部认为，主要原因是经济尚未完全恢复，终端需求疲软。 按照这种思路去分析，就无法真正解决问题。 于是，我问了他们几个问题： 是所有店铺的销售额都下滑吗？ 他们说不是的，有个别店的销售额还在增长。 那么，下滑幅度最大的店是在哪里？ 他们说分别是高唐店和阳谷店。 那么，高唐店和阳谷店销售额低迷或许是一个原因造成的，也可能不是。 因此，应该首先聚焦于高唐店的原因分析，然后再去分析阳谷店。 说到高唐店，它其实有9家卖场。 我进一步询问道，9家卖场的生意都在下滑吗？ 客户回答道，不是，下滑的最严重的是它以西装为主的那家服装店。 那么，接下来的议题就定为查明高唐西装卖场销售额下滑的原因。 这么着手分析的结果显示，外部环境不是主要原因，而最直接的原因是西装设计的变更。 接着，我们来分析阳谷店，下滑最严重的不是西装卖场，而是食品卖场。 聚焦于该县的市场，可以发现影响业绩最主要的因素是承租人的变动。 公司销售额下滑的原因，有如此广泛而复杂的因素。 不管是什么原因，其实笼统的分析都是草率的做法。 只有思考每一家卖场和商品销售不振的主因，才能制定出实际有效的对策。 管理决策是应该着眼于原因而不是现象。举例来说，假设一家公司员工离职率高，使得长期以来都出现了人手不足的现象。 那么，运用有效的渠道招聘足够多的人，肯定不是根本的解决之道，如果不检讨离职率这个问题，就会一直被人才流失这个问题搞得焦头烂额。 既是剑术家又是哲学家的宫本武藏有所谓关键二眼之说，指的是虽然看见对象有必要，但同时也必须看到对象的深处。 看出问题的本质并不容易，但有一个方法可以做到，那就是把它区分成现象和原因来分别分析。 这就要求管理者不仅仅要看见，更要细致的观察和宏观的观察。一般来说，看见其实有3种： 第一种是见，指浅层次看见眼前的现象; 第二种是视，是指眼睛盯着仔细看，把焦点放在为什么会发生这件事情上。 第三种是观，是指在一定距离外稍微拉高的位置俯瞰整体。 一般情况是当局者迷，旁观者清，这是因为后者在物理和精神上保持了距离，保持距离才能客观的审视。 重要度优先，而不是容易度优先。在同时存在几项议题的情况下，我们通常不那么深入思考从哪一个着手就开始处理。 由于大多数情况下时间和人数都有限，所以应该排好优先级之后再开始。 解决较为棘手或重要性高的问题，相对需要花大力气，所以一般人会被诱导先将类似问题搁在一边，从容易处理的问题开始着手。 由于我们有这样的避重就轻的倾向，所以这一点必须留意，尤其是管理者，应该从重要度较高的问题开始。 在葛恩所著的《日产复兴》一书中，这样的想法随处可见。 为了把日产汽车改头换面成盈利的企业，葛恩首先要处理的问题就是改善高成本的体制，所以他决定优先降低成本。 如果采购成本占总成本的60%，则非得先彻底处理这方面的问题不可。 不这么做，而仅仅处理一些容易的事，例如呼吁节省纸张或办公室用品、控制空调使用等，将无法从根本上解决问题。 葛恩指出，虽然减少使用空调的费用也不错，但是如果不关注核心问题，采取对策削减采购成本，就无法摆脱财务的困境。 如果懒得排序，没有重点，由于我们终究强烈地倾向于从容易解决的问题入手，于是就会把难度较大的问题搁置在后，暂缓处理，想优先解决容易的事，所以务必把重要性和扩大性列入到考虑的范围之内。 外山栉比是《思考整理学》的作者，他对于排定优先级之后再工作做了如下的描述： 每天一起床，就是想今天一整天要做什么，这个步骤花30秒就够了。 在大大脑中有了大概的想法之后，就决定执行的顺序，然后写在备忘录上。 此时，有一个重点是要从最讨厌、最困难的事情开始。 如果从最不想做的事情开始，就能把事情办的非常好，因为做完困难的是之后就安心了，所以瞬间就能搞定轻松的事。 接下来，一做完工作就在预定的表上打上对号，采用这个方法至少能够事半功倍。 以前美国一家小型钢铁厂的老板就是采用了这个方法。 据说几年后，公司的业绩提高了几十倍，成为全美最大的钢铁公司的老板。 事实上，很多老板都在使用这个方法，他们每天比员工都要早进公司，然后把当天必须做的事儿一件一件列出来，用ABC把它们排出优先级，进而把这些事项分成自己亲自处理的事和交给下属和相关单位执行的事，最后下班之前检查列出的事项是否都已经完成。 这位朋友跟我说，像这样排定优先级，就能有计划、有效地利用一天的时间。 安排优先级评估标准时，一定要把扩大性这一项放在里面。 就是说，要判断现在正在发生的事是否会扩大。 如果要说明扩大性，最通俗的例子就是山里发生火灾。 假设现在山里发生火灾，火势正在蔓延，如果蔓延的方向有密集的居民房屋就判定为它的扩大性很大。 然而，如果火势往海边的方向蔓延，即便火将整座山烧尽，由于连接的是海，影响不会扩大，就可以判定为扩大性比较小。 以商业为例，假设交给生意伙伴A公司的产品出现问题，如果同样构造的产品也给了B公司和C公司，那么在A公司出现的问题同样也会出现在B公司和C公司。 如此一来，不仅仅是A公司，B公司和C公司也必须采取行动，像这样的情况就被判定为扩大性大。 举例。 我在工作中和老板们沟通项目咨询方案的时候，有时也会考虑这个因素。 比如，在老板们陈述了他目前遇到的管理难题和痛点时，我会大概给他做一个简单的项目计划书，当然其中包含费用预算、实施周期和需要的资源支持。 很多时候，老板们会犹豫再三，举棋不定。 在这种情况下，我通常会使用扩大法来说明这一问题。 比如，可以说，如果趁现在问题还处于萌芽时期实施这个项目，或者趁现在竞争对手还没有考虑这个问题来实施这个项目，那么就可以用一个较小的成本来避免未来的隐患或者取得较大的优势。 如果等到一年以后，那么实施这个项目的难度和成本将会达到数倍，而且我们建立竞争优势的机会将丧失殆尽。 至于何时来实施和要不要实施这个项目，对于我本人而言无所谓，而对于贵公司而言，目前实施比较有利，最终您来决策。 经我这么一说，绝大多数老板会决定立即启动项目计划。

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